– В 2003 г. начался рост цен на рынке нефтепродуктов. Итоги года показали, что предприятие Тверьнефтепродукт не справилось с возникшими проблемами и закончило год с большими убытками. В Сургутнефтегазе было принято решение направить меня (как специалиста, занимающегося дочерними предприятиями компании) в Тверь для изменения ситуации. Первое впечатление после объезда хозяйства компании – чувство ужаса. На объектах много лет не проводилось ни модернизации, пи реконструкции. Бензовозы 1972 г. выпуска. Средняя зарплата –3900 рублей, текучесть кадров – 25%. На балансе находится множество объектов нецелевого назначения. Компания платит аренду за 28 нефтебаз, треть из которых обслуживает по одной заправочной станции. В виду вала неплатежей предприятие имеет большую дебиторскую задолженность, при этом берет кредиты на покупку топлива и платит по ним проценты. И т.д. и т.п. У меня от всего увиденного чуть слезы на глаза не навернулись «Господи, куда я попал? За что мне такое наказание?»

– Судя по тому, как Вы выглядите сейчас, Вы недолго находились в растерянности.

– Некогда было. 2004 г. я провел в машине (наездил по области 120 000 километров) и в кабинете. Первое решение, принятое мной после анализа ситуации, – запрет на продажу топлива без предоплаты. Это было тяжелое решение – мы сразу потеряли значительные объемы реализации. Внутри компании многие были с ним не согласны. Своим оппонентам я задавал вопрос: «Почему, требуя у меня за топливо отсрочку платежа, Вы расплачиваетесь в магазине за хлеб в момент его приобретения, и это не вызывает у Вас ни раздражения, ни обид. Почему с топливом – товаром, востребованным не меньше хлеба, – должно быть иначе? Посчитайте, что нам выгоднее, – платить проценты по кредитам или прекратить раздачу топлива без оплаты». В результате жесткой позиции по отношению к неплательщикам предприятию удалось остановить вал неплатежей. Сегодня мы снова отпускаем топливо проверенным контрагентам с рассрочкой платежа, но это ничего общего не имеет с взаимоотношениями Тверьнефтепродукта и его клиентов, сложившимися к 2004 году.

Вторым шагом стала программа по оптимизации работы нефтебаз. Изначально на балансе Тверьнефтепродукта в Тверской области находилось 36 баз (в СССР каждый район должен был иметь как минимум одну базу). К 2004 г. их количество сократилось до 28. Содержание нефтебаз – дело дорогое. Помимо расходов на аренду и зарплату, они требуют расходов на амортизацию, «мертвых» остатков топлива (по технологии) и многого другого. При этом некоторые из баз обслуживали всего одну заправочную станцию, прибыль от которой полностью и «съедали». Содержать такое количество нефтебаз в условиях рыночной экономики было просто глупо. После проведенных исследований, выявивших районы сосредоточения наших основных потребителей, и проверок технического состояния баз, мы начали процесс их сокращения. Компании это далось нелегко. Увольнять людей – по живому резать. В результате количество нефтебаз сократилось до 13, что дало экономию средств порядка 30 000 000 рублей в год. И этот процесс будет продолжаться и дальше.

Параллельно с сокращением баз были централизованы все финансовые потоки на один расчетный счет, в том числе и деньги на закупку нефтепродуктов (прежде базы самостоятельно закупали топливо по мере необходимости). В итоге на предприятии больше нет неконтролируемых расходов, и любая точка возникновения затрат становится предметом обсуждения.

– Проводя подобные реформы, с которыми, как Вы сами сказали, были многие не согласны, Вы должны были столкнуться с противодействием внутри компании. Изменить сознание людей практически невозможно, провести реорганизацию без союзников чрезвычайно трудно.

– В Тверь я приехал один (без команды), ничего не зная о людях, с которыми мне предстоит работать.

Я действительно столкнулся с определенного рода противодействием, в результате которого мне пришлось поменять порядка 80% сотрудников аппарата управления и администрации нефтебаз. И здесь дело даже не в том, что они были против проводимых реформ, а в их отношении к работе, их мировоззрении. Они мыслили категориями советских времен, когда руководители различных предприятий шли на поклон чтобы получить топливо, этакие «короли бензозаправок». Они не могли принять ситуацию, когда кланяться клиентам должны мы, а ни они нам. Поэтому мы расстались. В 2001 г. на предприятии работало 1020 человек, при средней зарплате – 3900 рублей. Сегодня работает 1000, при средней зарплате – 11500 рублей. Это лучший ответ критикам реформ.

– Прекращение отпуска топлива без предоплаты, сокращение количества нефтебаз, централизация денежных потоков – все это меры антикризисного характера. На сегодняшний день кризис преодолен или Вы все еще «расхлебываете» его последствия?

– Вне всякого сомнения, Тверьнефтепродукт больше не является убыточным предприятием. Конечно, у нас есть проблемы, но они решаются не антикризисными мерами, а в рабочем порядке. Возьмем, к примеру, автотранспорт. Автопарк у нас как небольшое транспортное предприятие – 150 машин. До сих пор есть бензовозы 1972 г. выпуска, которые из-за малого объема цистерн экономически неэффективны (чем больше бензовоз берет нефтепродуктов, тем дешевле их доставка). За последнее время мы приобрели 10 современных бензовозов на базе МАЗа, сейчас рассматриваем вопрос о приобретении бензовозов «Volvo». Так поэтапно, за несколько лет обновим весь автопарк. А пока планируем перевести работу бензовозов на двухсменный режим, чтобы машины не простаивали, а приносили прибыль.

Также поэтапно мы проводим капитальный ремонт и реконструкцию заправочных станций. Как и в автопарке, здесь можно найти раритеты. Есть заправки 1952 и даже 1948 г. постройки. В 2003 г. на балансе предприятия находилось 83 заправочных станции, сегодня 76. Закрыв экономически невыгодные АЗС, мы сохранили объем реализации топлива (2003 г. – 100 000 тонн, 2006 г. – 102 000 тонн). В этом году после реконструкции были открыты заправочные станции в Нелидово и Спирово. Анализ их работы за два месяца показал, что объемы реализации топлива по сравнению с объемами до реконструкции увеличились, потому что на этих заправках все, начиная от колонки и заканчивая обслуживающим заправочником, служит для удобства водителей – им просто нравится там заправляться.

Реконструкция АЗС – основная задача, стоящая перед Тверьнефтепродуктом сегодня. Тем более что антимонопольное ведомство не позволяет компании строить новые заправки в районах, где мы являемся монополистами. Это не означает, что мы не вкладываем деньги в новые АЗС (в этом году мы планируем на трассе Москва – Рига открыть новый большой автозаправочный комплекс с кафе и магазином), но приоритетом остается реконструкция уже имеющихся объектов. Под реконструкцией подразумевается не только ремонт и замена оборудования, но и развитие сопутствующего бизнеса: кафе, магазинов, автосервисов и т.д.

– В 2003 г. объем реализации топлива 100 000 тонн, в 2006 г. – 102 000. Это хороший показатель с точки зрения динамики продаж?

– Большее количество топлива наши заправки сегодня не прокачают. Но мы не сидим сложа руки, а участвуем во всех конкурсах и тендерах по государственному заказу, и в 80% из них выходим победителями. Тверьнефтепродукт обеспечивает топливом большинство государственных структур, в т.ч. все силовые структуры, областную и городскую администрации, почти все значимые юридические лица в тверском регионе. Сейчас мы участвуем в большом тендере на поставку нефтепродуктов Калининской АЭС. Эта работа не видна со стороны, но она значительно увеличивает объемы реализации.

–Тверьнефтепродукт, как предприятие Сургутнефтегаза, борется за потребителя на рынке нефтепродуктов с такими компаниями, как Юкос, Лукойл, Shell и сотнями владельцев одной или нескольких заправок. Объясните мне, как потребителю, почему я должен сделать свой выбор в пользу Сургутнефтегаза, а не в пользу, скажем, Юкоса или Shell?

– Хороший вопрос. Я не буду сравнивать Сургутнефтегаз с другими компаниями, тем не менее, попытаюсь убедить Вас в том, что, выбирая Сургутнефтегаз, а если быть точным, его тверское предприятие Тверьнефтепродукт, Вы поступаете правильно.

Во-первых, если Вы заправитесь на любой из наших станций, я гарантирую Вам, что у Вашей машины не будет никаких проблем с топливным оборудованием. Мы берем только топливо, произведенное на заводах в соответствии с существующими ГОСТами. Все поступающие нефтепродукты проходят контроль в нашей лаборатории, которая также осуществляет ежемесячный анализ проб топлива на всех АЗС. Качественное топливо – это своего рода визитная карточка нашей компании.

Во-вторых, для того чтобы обеспечить бесперебойное снабжение топливом наших клиентов (РЖД и заводы не соблюдают ритмичность поставок), мы держим месячный запас нефтепродуктов (это порядка 180-200 млн. рублей, вынутых из оборота), что в Тверской области другие продавцы нефтепродуктов позволить себе не могут.

В-третьих, предприятие Тверьнефтепродукт зарегистрировано в Твери, соответственно часть денег, потраченных Вами на бензин, поступит в виде налогов в местные бюджеты и будет работать на область и город, в котором Вы живете.

В-четвертых, заправляясь у нас, Вы обеспечиваете работой, а значит и доходом, 1000 человек (а учитывая членов их семей – 3000), живущих по соседству с Вами.

Отвечая на Ваш вопрос, я мог бы начать рассказывать о различных скидках, пластиковых картах, дополнительных видах услуг и т.д. Вместо этого я рассказал о принципах, по которым строится работа компании: т.е. мы продаем только качественную продукцию,в независимости от обстоятельств выполняем свои обязательства перед клиентами; являясь значимым налогоплательщиком, исполняем свой долг перед государством; в качестве работодателя несем ответственность за благосостояние работающих у нас людей. Если Вам нравится компания, исповедующая такие принципы, – добро пожаловать на наши заправки.

– Хороший ответ. Спасибо, что нашли время для нашей встречи.

– И Вам спасибо. Если вдруг на какой-нибудь нашей заправке Вы обнаружите несоответствие тому, что я говорил, дайте знать – я сразу приму меры.